دستیابی به بهترین روشِ «مدیریت عملکرد»

چهار عامل برای داشتن یک مدیریت عملکردِ اثربخش

در جستجوی یافتن عوامل تسهیل‌گر در مدیریت عملکرد، نتایج متعددی به‌دست می‌آید که از بسط افراطی آنها می‌گذریم و برای اینکه به نتیجه‌گیری سریع اما قابل اعتمادِ شما کمک کنیم، در این مقاله آنها را به چهار عامل زیر تقسیم می‌کنیم.

یک. رهبری

رهبری همیشه موضوع مورد توجهی برای بحث در زمینه توسعه و بهبود عملکرد است. همان‌طور که می‌دانید رهبری، سلسله مراتب سازمان را به هم می‌زند و جایگاه و اهمیتِ خود را نه از زاویه «قدرتِ» سازمانی که از بعد «نفوذ»، در هر نقطه‌ای از سلسله مراتب سازمان، اثبات می‌کند. یک وجه جذاب در مدیریت عملکرد، گرایش دادن آن به سوی «رهبری عملکرد» است. در رهبری عملکرد، منابع انسانی براساس جایگاه‌شان و نه به‌خاطر اینکه عملکرد سطح بالایی دارند ارزش گذاری می‌شوند. در بهترین حالت‌های رهبریِ عملکرد، تمرکز اصلی رهبر بر تعهدات و توانایی‌های اعضای سازمان است. هر چه میزان این تعهد و توانایی‌ها بیشتر باشد عملکرد موثرتری از منابع انسانی را شاهد هستیم.

رهبری عملکرد، عاملی برای افزایش تعهد نسبت به اهداف سازمان فراهم می‌کند و کارکنان را به کارکردن در بهترین شکل آن به خاطر هدف‌های اصلی سازمان و همکاری با سایر اعضا ترغیب می‌کند. در رهبریِ عملکرد، از عوامل بیرونی شامل پاداش‌های مادی برای دستیابی به عملکرد بهتر منابع انسانی استفاده نمی‌شود.

دو. انگیزه

انگیزه تعاریف زیادی دارد و یک نسخه واحد که تعریفِ آن را در اختیارِ ما قرار دهد، وجود ندارد؛ برای مدیران، که اغلب وقت و انگیزه درگیر شدن در چنین مباحثی را ندارند، این موضوع، بیشتر به یک موضوع جانبی و کم اهمیت شبیه است. واقعاً اهمیتی ندارد که شما تعریف قابل قبولی از «انگیزه» و «انگیزش» دارید یا نه! اما این انتظار کاملاً به جا است که برداشت یا مفهومی از آن در ذهن داشته باشید. این انتظار بدان جهت اهمیت دارد که شما با داشتنِ برداشتی از هر موضوع سازمانی، به ادراک بهتری دست خواهید یافت که لازمۀ مدیریت کارآمد است.

به مسئله اصلی، یعنی برداشتی از «انگیزه» برمی‌گردم؛ انگیزه نوعی برانگیختن، هدایت کردن و ثبات بخشیدن به حرکت در مسیر هدف است. اگر بتوانید راه‌هایی که نیروهای شما برانگیخته می‌شوند را متوجه شوید و پیش‌بینی کنید، می‌توانید آنها را به شکل موثرتری تحت تأثیر قرار دهید.

در برداشت خود از انگیزه، آیا آن را معادل رضایت و خشنودی می‌دانید؟ اگر بله باید بگویم این دیدگاه کاملاً قدیمی شده است! هرچند رابطه‌ مستقیمی بین انگیزه و رضایت وجود دارد اما توجه داشته باشید که، هر دو چیزی که با هم رابطه مستقیم و معنی‌دار داشته باشند لزوماً بر همدیگر اثر نمی‌گذارند و یا تاثیر آنها، مطلوب و ایدآل نیست. خوب است بدانید اگر نیروهای انسانی شما خشنود و از کار خود راضی باشند، ممکن است بیشتر در سازمان باقی بمانند، اما این تضمین کننده عملکرد آنان در حد انتظار شما نیست.

حالا که وارد این نکته کلیدی و چالشی شدیم بد نیست این نکته را هم یادآوری کنم که انگیزه را نباید حاصل پاداش دانست! «پاداش» می‌تواند باعث تقویت رفتار شود اما هر رفتار تقویت شده‌ای به معنی عملکرد مورد انتظار نیست. این نکته ظریف، بدان معنی نیست که به پاداش بی توجه باشید. هرگز این کار را نکنید! اما در استفاده از پاداش، راهی را در پیش بگیرید که بیشترین تاثیرِ آن را بر عملکرد کارکنان و نیروهای انسانی خود ببینید. به این منظور پیشنهادات زیر را ارایه می دهم و درخواست می‌کنم نه فقط به عنوان یک مطلب گذرا، که به عنوان یک موضوع قابل تامل و بحث درباره هر یک از آنها وقت بگذارید و کاربرد آن را در «مدیریت عملکردِ» سازمان خود بررسی و پیش بینی کنید.

برای اینکه بیشترین استفاده را از «پاداش» در مدیریت عملکرد نیروهای انسانی ببرید باید:  

• پاداشی را که به نیروی خود می‌دهید، آن‌قدر ارزش داشته باشد که به فکر حفظِ آن و کوشش برای دستیابی دوباره به آن، از مسیرِ «عملکرد بهتر» باشد؛
• منظورتان از «عملکرد بهتر» را به صورت روشن و یکپارچه ارایه دهید و رابطه آن با پاداش را برای اعضا مشخص کنید. این امر باید چنان روشن و عملیاتی انجام شود که فهم آن برای نیروی انسانی آسان؛ و سنجش و اندازه‌گیریِ آن توسط کارشناسان مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان شما، امکان‌پذیر باشد.
• به یاد داشته باشید که پاداش نمی‌تواند کفشی با یک سایز باشد که به پای همه نیروهای انسانی شما بخورد! وقتی به عملکرد بهتر هر یک از اعضای سازمان خود دست خواهید یافت که برای او، «پاداشِ متناسب با فرد»، در نظر گرفته باشید.

مدل مورد نظر «پردیس توسعه انسانی» برای استفاده در برانگیختنِ اعضا در «مدیریت عملکرد»، بر این اصل استوار شده است که هر انسانی در صورتی عملکردِ بهتری دارد که:

1. وظیفۀ ارزشمندی را به او واگذار کرده باشید؛ و
2. برای او مجوز و شرایطی را در نظر گرفته باشید که بتواند در کار خود، پیشرفت کند.

با مراعات دو اصل بالا، «پاداش» نتیجه رضایت فرد از خودِ کار خواهد بود؛ نه آنچه در قبال کاری که شاید برایش انگیزه‌ای نداشته باشد، پاداش دریافت کند. توجه داشته باشید که «مدیریت عملکرد» بدون توجه به ظرایفِ تاثیرِ «انگیزه- پاداش»، و «پاداش-عملکرد»، راه به جایی نخواهد برد.

سه. توسعه حرفه‌ای

فراهم کردن زمینه و فرصت‌هایی برای توسعه و رشد نیروی انسانی، جدی‌ترین اقدامی است که در «مدیریت عملکرد» به آن نیاز دارید. در بسیاری از موارد، توسعۀ حرفه‌ای، بنیانِ بهبود عملکرد سازمانی است.

آیا مایل هستید که تجربه دهه‌ها مشاوره و پژوهش در توسعه منابع انسانی در داخل و خارج از کشور را از زاویه «مدیریت عملکرد» با شما در میان بگذارم و با هم به آن بیندیشیم؟ اگر پاسخ شما مثبت است، نکته‌های کلیدی که هر مدیر در سازمان‌های بزرگ و کوچک باید در «استفاده از توسعه حرفه‌ای» به‌منظورِ «مدیریت عملکرد» به آنها توجه داشته باشد عبارتند از:

• آموزش، تربیت، یادگیری، و فعالیت‌های تسهیل‌گر مانند مربی‌گریِ نیروهای انسانی سازمان را به‌طور مستمر، یک الزام برای خود و یک فرایند برای سازمان در نظر بگیرید؛
• توسعه حرفه‌ای را فقط متوجه و مرتبط با کار و وظیفه‌ای در نظر بگیــرید که سازمان به ‎عنوانِ عملکرد، برای هر عضو خود طراحی کرده است. به سخن دیگر، توسعه حرفه‌ای باید معطوف به «عملکرد» باشد؛
• توسعه حرفه‌ای را با پیروی از استــــراتژی‌ای مدیریت کنید که به جز ارتــقای یادگیــری و رشد دانش و مهارت، به نیروهای انسانی در شکل‌‎گیری «آرمان مشترک» و ایجاد «ارزش‌های حرفه‌ای» کمک کند؛
• برای تضمین موفقیت در یک آیندۀ بلند مدت، برنامه‌های توسعـــه حرفه‌ای را «کوتاه مدت» تنظیم نکنید. سعی کنید بین عملکرد امروز و آینده اعضا با برنامه‌های توسعه حرفه‌ای تناسب و تعادل وجود داشته باشد.

چهار. مشاوره و مربی‌گری

پیش از این به اهمیت رشد و توسعه حرفه‌ای برای «مدیریت عملکرد» دست یافتیم. روشن است که هر عضو پیش از ورود به خدمت باید آموزش‌های لازم را دریافت کند؛ اما برای شغلی که گاهی تا 40 سال ادامه دارد، آموزش‌های آغازِ خدمت کافی نیست. به‌روز شدن و یادگیری دانش و مهارت‌هایی که پی در پی نو می‌شوند، از لحاظ حرفه‌ای برای همه نیروهای انسانی ضروری است.

رویکردِ غالبِ توسعه حرفه‌ای با تمرکز بر نیروهای انسانی معنا یافته است. یکی از روش‌های اثربخش توسعه حرفه‌ای، «مشاوره و مربی‌گری» است. عملکرد خوب سازمان در استفاده از مشاوره و مربی‌گری، به عملکردِ مورد انتظار ختم می‌شود. این بهترین راه برای اطمینان از استمرار رشد حرفه‌‌ای اعضا در جریان طبیعیِ فعالیت‌های روزمره سازمانی است که لزوماً نیازی به تشریفات خاصی ندارد.