چگونه میتوانیم از علم آیندهپژوهی، برای ساختن آینده خود استفاده کنیم؟
در جستجوی راههای نوین بهسازی منابع انسانی
زمان آن گذشته است که سازمانها خود را مسئولِ رشد و توسعه منابع انسانی بدانند! وقتی خودتان را مسئول رشد افراد بدانید، در حالی که «رشد» امری وابسته به اراده و اختیار آنها است، وارد آن بازی شدهاید که ریسک برنده شدن در آن با هر میزان تلاش و صرف هزینه، برابر با میزان بازنده شدن است.
از نگاه «پردیس توسعه انسانی»، شما میتوانید زمینه رشد را برای منابع انسانی خود فراهم کنید و مشوقهای لازم برای حضور و فعالیت آنان در زمینهای که فراهم شده است را تدارک ببینید اما مثل هر مربی و مدیر دیگری نمیتوانید آنها را «رشد دهید» زیرا آنها هستند که باید «رشد کنند». با توجه به تفاوت «رشد دادن» با «رشد کردن» در علمِ آموزش، و اینکه در دنیای امروز، ایدۀ «رشد دادن» بزرگسالان، ایدهای غیرِ منطقی است، این مقاله، راه جدید و موثری برای بهسازی منابع انسانی معرفی کرده است.
پیشنهاد متخصصانِ ما این است که تا حد ممکن برنامهریزی و اجرای «برنامههای رشد حرفهای کارکنان» را به خودشان واگذار کنید و شما نقش هدایتگر، پشتیبان، و گاهی مربی را بازی کنید. یکی از مقالههای ما در این زمینه را ببینید.
آنچه در این مقاله میخوانید:
مسئولیت با چه کسی است؟
با تکیه بر تجربه و دانش خود میتوانید به این سوال چالشانگیز پاسخ دهید که: “آیا «فرد»، مسئول رشد خود است یا «سازمان» مسئول رشد اعضای خود“؟
شما به خوبی میدانید که رشد، وسیلهای برای بهسازی منابع انسانی است. اگر در سطح کلان، یا فراتر از مرزهای سازمانی به موضوع رشد نگاه کنیم، منطقِ این نوع رشد، چیزی جز لزومِ حرکت همیشگیِ انسان در مسير كمال نیست. از نظر شما، آیا اگر فردی، شغل غیرسازمانی داشته یا حتی بیکار باشد، نیازی به رشد ندارد؟ اگر گاهی در سطح کلان، بعضی از انسانها، مسئولیت خود برای رشد را درک نمیکنند، در سطح خُرد، موظف به کوشش و اقدام برای رشد و توسعه هستند زیرا سازمان از آنها میخواهد تا از این طریق خود را متعهد و مکلّف به «بهسازی» بدانند. وقتی در سازمان مشغول کار هستیم، از یک سو نیاز به برنامهریزی و اقدام برای بهسازی منابع انسانی و از سوی دیگر، نیاز به قبولِ مسئولیتِ بهسازی داریم. بهطور معمول، اولی، یعنی برنامهریزی و اقدام برای بهسازی منابع انسانی، وظیفۀ سازمان، و دومی، یعنی قبولِ بهسازی، مسئولیت فرد است.
در اینجا از اصطلاح «مسئولیت» استفاده کردیم چون از نظر «پردیس توسعه انسانی»، الزام به بهسازی، یک امر اختیاری و منحصر به ارادۀ شخصی نیست اما نحوه و کیفیت توجه به این مسئولیت، بستگی به هر شخص دارد.
مسئولیتِ فرد در بهسازی خود
به دلیل نیاز به درک و انگیزه فرد برای همراهی با برنامههای بهسازی منابع انسانی، کانون توجه این مسئولیت، فرد است. بوش (Bush) بهسازی را «نقشهاي براي ايجاد تغييرات مداوم و مطلوب در كار و تسلط بيشتر بر آن» میداند. در تهية اين نقشه و اجراي آن، فرد نقش اصلي را بر عهده دارد و مسئولیت او آشکار است. فرد بايد مسئولیتِ بهسازیِ خود را بپذيرد و مطابقِ خواست و با پشتيبانيِ سازمان، اقداماتِ لازم برای آن را بهعمل آورد.
یک نیروی انسانیِ متعهد، از اين ويژگي ممتاز برخوردار است كه ميتواند مسير رشد خود را تعريف و هدفهای آن را تعيين كند. براي چنين فردی، بهبود عملكرد يك خواست و انگیزه محسوب میشود.
چگونگی یادگیری افراد در سازمان، به موضوع تحقیقات گستردهای تبدیل شده است. در این مطالعات برای یافتن راههای اثربخشترِ رشد خود، تلاش زیادی صورت میگیرد. شواهدی وجود دارد که نشان میدهد بهرغم پولهاي هنگفتي كه سازمانها در همه كشورها در راه بهسازی منابع انسانی هزينه ميكنند، رضايت زيادي از این كوششها و هزينهها، به چشم نميخورد. یکی از مهمترین دلایل این دستاوردهای غیرقابل قبول، توجه حداقلی به نقش هر فرد در رشد خود و در عوض پررنگ کردن نقش عوامل بیرونی در بهسازی منابع انسانی است. فقط اینکه بگوییم در نظر گرفتن مسئولیت فرد برای رشد خود، لازمه موفقیت سازمانها در بهسازی منابع انسانی است کافی به نظر نمیرسد، زیرا فرد باید خود را ملزم به مداخله جدی در برنامه بهسازی که سازمان طراحی کرده است بداند: در غیر این صورت نتیجهای جز هدر-رفتِ منابعِ کمیاب، حاصل نخواهد شد.
مسئولیتِ سازمان در بهسازی عضو
در قرن 21، بیش از همیشه، از افراد انتظار میرود که برای رشد خود در سازمان اقدام کنند اما این بدان معنا نیست که سازمان، مسئولیتی در قبالِ بهسازی منابع انسانی ندارد.
اگر خوبتر به عملکرد مدیران منابع انسانی در سازمانها و شرکتهای بزرگ دنیا نگاه کنیم متوجه میشویم که زمان این برداشت گذشته است که گمان کنیم چشمگیرترین جلوۀ اقدام سازمان در مدیریت منابع انسانی، استخدام زُبدهترین نیروها است. اکنون دیگر ملاک موفقیت مدیریت منابع انسانی، استخدام نیروهایی نیست که دارای مدرک تحصیلی بالاتر یا گواهینامه تحصیلی معتبر از دانشگاههای بزرگ باشند، بلکه ملاک موفقیت، قرار دادن منابع انسانی در موقعیت درک تغییرات، و حفظ آمادگی برای انجام وظایف در شرایط متغیر است. شما به عنوان مدیر سازمان یا مدیر منابع انسانی، باید به منظور بهسازی، دری را به روی منابع انسانی خود بگشایید که با هیچ محدودیت و تحت هر شرایطی، بسته نشود.
چگونه میتوانید افراد را با برنامههای بهسازی منابع انسانی همراه کنید؟
بهترین نیروهایی که جذب سازمان میشوند هم، باید تحت مسئولیت سازمان، برنامه معینی برای رشد خود داشته باشند. سازمانهای پیشروی دنیا این واقعیت را پذیرفتهاند و درگیر کردن اعضا در بهسازي منابع انساني را، راه مناسبي برای تسهیلِ تغییر و سلاحی استراتژیک در حفظ رقابتپذیری بینالمللی تشخیص دادهاند. ما نیز یکی از مزایایِ رقابتی پایدار را رشد سریعتر و خلاقانهترِ منابع انسانی میدانیم اما با وجود چنین تاکیداتی تجربه نشان ميدهد هر برنامه سازمان برای بهسازی اعضا که بدون حضور و مشارکت حداکثری منابع انسانی تهیه شود، برنامه اثربخشی نیست و راه موفقیتآمیزی برای بهسازي منابع انسانی به شمار نمیآید.
از نگاه «پردیس توسعه انسانی»، خواه در دیدگاه کلان بهعنوان «انسان» یا در دیدگاه خُرد بهمنزلۀ «عضوِ سازمان»، ما موظف به حرکت در مسیر رشد و توسعه انسانی هستیم؛ اما در نقش «عضو»، به جز اراده و خواست شخصی برای رشد، پشتیبانی و خواست سازمان هم مطرح است. در نظر داشته باشید که شما در سازمان وظیفه جهتدهی و برانگیختنِ اعضای خود برای بهسازی را دارید. اگر افراد، «اراده سازمان» برای بهسازی منابع انسانی را به خوبی درک کنند و از نقشه و خواست سازمان در برنامههای بهسازی منابع انسانی آگاهتر شوند، انگیزه بالاتری برای همراه شدن با برنامههای شما و سازمانتان خواهند داشت.
چه چیزی را جایگزینِ فرمول واحد برای بهسازی منابع انسانی کنیم؟
چرا نباید برای رشد حرفهای منابع انسانی سازمان خود، یک فرمول واحد را انتخاب کنید و آن را برای همه اعضا در همه سازمانها مورد استفاده قرار دهید؟ تجربههای شما در پاسخ به این سوال، کاملا باارزشاند اما در میان دلایل عمومی که برای پاسخ به این سوال وجود دارد، به دو مورد زیر توجه کنید:
1.سازمانها همیشه در معرض تغییر هستند و همراهی موثر با این تغییرات، نیازمند نیروهایی با شایستگیهای ثابت نیست. وجود این تغییرات، به سازمان امکان تابعیت از فرمول واحد بهسازی منابع انسانی را نمیدهد؛
2. بین آنچه هر عضو قصد دارد در ارتباط با وظیفه خود پیاده کند؛ آنچه تصور میکند که انجام میدهد؛ آنچه واقعا در حال وقوع است؛ و آنچه در عمل بهدست میآید، تفاوت وجود دارد. به این دلیل امکان دستیابی به ملاک قطعی برای اثربخشی، بهصورت کلی وجود ندارد. هر عضو باید در ارتباط با بخشهای مختلف وظیفه، دایم در حال تغییر و رشد کردن باشد.
بهترین راه برای درگیر کردن افراد در برنامههای بهسازی منابع انسانی چیست؟
یک راه اطمینانبخش برای درگیر کردن افراد در برنامههای بهسازی منابع انسانی، توجه دادن و آماده کردن آنها برای «هدفگذاریِ» رشد است. فرایند هدفگذاری رشد خود، موجب درگیر شدن فرد در دهها فعالیت میشود که نوعی يادگيري تلقی میشود و همین فرایند به بهسازی کمک میکند. در این فرایند، افراد درك بهتری از خود و اولویتهای سازمان برای تغییر پیدا خواهند کرد و تجربه حرفهای آنها برای مشارکت در هدفگذاری بهسازی منابع انسانی سازمان، مورد استفاده مستقیم قرار خواهد گرفت. در یک چرخه رو به پیشرفت، فرد، فعاليتهاي جديد را تجربه میکند؛ پيامدهاي آن را درک میکند؛ و برای تغيير آماده میشود. فرایندی که در اینجا طی میشود جذاب است و برای اعضای درگیر در هدفگذاری، برانگیزنده خواهد بود. از یک منظر، این فرایند در سه مرحله طی میشود:
1- مرحله شناختی: در اولین مرحله، فرد در خصوص برنامههای جدید سازمان برای آماده شدن در برابر تغییر، دانش خود را افزایش میدهد و درباره آن تامل میکند.
2- مرحله رفتاری: در اين مرحله، فرد بر اساس بهبود در دانش و فهم خود از الزامات تغییر، در صددِ تغيير در رفتار و عملکرد خود بر میآید. «تغییر»، مبنای هدفگذاری رشد فرد است.
3- مرحله پيشرفت عملكرد: در مرحله آخر، در رفتار و عمل، متناسب با هدفِ وضع شده، یعنی الزام به تغییر، پيشرفت مشاهده میشود.
تحقيقاتِ زيادی درباره تاثیر مثبت مشاركت افراد در اهداف رشد و بهسازی خود صورت گرفته است که نشان میدهد آنان اغلب خواهان بر عهده گرفتنِ سهم قابل توجهي در تعيين اهداف و پيشبرد برنامههای بهسازی هستند هرچند سازمانها یا این صدا را نمیشنوند و یا به آن پاسخ در خوری نمیدهند.
باهمآموختههای پردیسانه
یکی از سوالاتِ همیشگیِ مدیران این است که چگونه میتوانند اطمینانبخشترین راهِ بهسازی منابع انسانی را برای سازمان خود پیدا کنند؟ این راه، در این مقاله، معرفی شده است:
اعضایی که باید رشد کنند را شناسایی و آنها را در هدفگذاری بهسازیِ خودشان، شریک کنید.
منابع
بوش، تونی (1396). توسعه و بهسازی مدیران و رهبران در سازمانهای آموزشی. ترجمه: آهنچیان، محمد رضا و پهلوانی، سیمیندخت. تهران: انتشارات رشد.
ابوالعلايي،م. (1383). نقش مديران اجرايي در آموزش كاركنان، اولين همايش نقش آموزش در صنعت. تهران: سازمان گسترش صنايع ايران.
كنيلاه، د. (1383)، توانمندسازی منابع انساني، ترجمه مهدي ايراننژاد و معصومعلي سليميان، تهران: نشر مديران.
Garvin, D. A. (1993), Building a Learning Organization, Harvard Business Review, Vol.71, pp. 78-91.
Tschang, F. T. and Senta, D. (2001) Access to knowledge, New in formation technologies and emergence of the Virtual University, Paris: UNESCO, Pergamon.
Gordon, G. (2004). Locating educational development: Identifying and working with national context, policies and strategies, form Baume, D. and kahn, P. (2004). Enhancing staff and educational development, Bimangham: SEDA and Routeldge Falmer.
برای مشاهده کامل درس، لطفا وارد حساب کاربری خود شوید
این اثر مشمول قانون حق مالکیت معنوی و استفاده از محتوای آن بدون اجازه پردیس توسعه انسانی غیرقانونی است.
تولید کننده محتوی:
دکتر محمدرضا آهنچیان
جدیدترین های پردیس
عادتهایت را اینگونه بشناس
روی پای خودت به هر چی میخوای برس
این داستان: توسعه منابع انسانی به روش مربی پرورش اندام
51 شاخص، تعریف، مصداق، و سوالِ مصاحبه استخدامی
چگونه میتوانیم از علم آیندهپژوهی، برای ساختن آینده خود استفاده کنیم؟
عادتهایت را اینگونه بشناس
روی پای خودت به هر چی میخوای برس
این داستان: توسعه منابع انسانی به روش مربی پرورش اندام
51 شاخص، تعریف، مصداق، و سوالِ مصاحبه استخدامی
پردیس در شبکه اجتماعی
© ۱۴۰۰-۱۴۰۱ تمام حقوق این سایت به گروه پردیس توسعه انسانی به راهبری دکتر محمدرضا آهنچیان تعلق دارد.
باز نشر مطالب و دوره های رایگان پردیس توسعه انسانی با ذکر منبع و درج لینک سایت پردیس، مجاز است.
Translate »
4 دیدگاه
تشکر از گروه پردیس توسعه انسانی و دکتر آهنچیان بابت انتشار مطالب به روز و کاربردی
ممنون و تشکر از همراهی و دقت و توجه شما
موضوعی بسیار جالب و قابل تأمل.
ممنون از نظرات ارزشمند شما